由本公司创作的《不懂授权，你会把自己累死》上市啦！
前言
管理者有三种境界。
第一种境界：事必躬亲，十分忙碌。管理者耗费大量的时间、精力事事管、时时管，对部属一百个不放心。于是，其他人袖手旁观，或者表面上应付应付。管理者身先士卒，搞得忙碌不堪，但业绩上却毫无起色。可见，这种境界——事必躬亲，实为下策。
管理者必须明白，“以身作则”指的是修养，而非具体工作。品德良好，足以成为大家的表率，就够了。要轻轻松松做领导，必须在工作方面做到“不在其位，不谋其政”，惟有如此，方能有所分工，大家各尽其责，协力合作，让各部门的人员去充分发挥，你也才会活得更加轻松。
第二种境界是：有人分劳，管理者只掌握原则，大家能用心去做，这是中策。尝到“事必躬亲”的苦头，管理者逐渐认识到“知人善任’的道理，知道“什么事情都要自己决定”，迟早会被累死。于是，管理者开始转移方向，把时间和精力花在“知人”上面，了解部属有哪些长处，再委任以相应的工作，做到“善任”，这样，便可以把原先的“事必躬亲”，转变为“群策群力”。
但是，凡事都要管理者掌握原则，企业的规模便不可能大。管理者时时刻刻都要把心思放在公司上，甚至无法出门远行或休假，有些管理者寸步不敢离开公司，因此，这个境界也绝非上策。
第三种境界是：大胆授权，人尽其责，凡事都做得很好，管理者只需做到全程掌控，具体事情上无须操心。这是企业管理者的最高境界。管理者有权而不需用，各人都知道自己应负的责任，并且用心把本职工作做好。彼此相互合作，又能尊重领导，做这样的管理者，真是夜里做梦都会笑醒。
其实，这三种境界完全可以用两个字来注解——那就是“授权”。懂不懂授权，会不会授权，将决定一个管理者的成就高低。
记住：管理者的职责是引领而非运营，是做属下没法做或没有权利和能力做的事情，而不是埋首于琐碎事务中忙得不亦乐乎。卓越的管理者都明白，放权是最好的集权方式，只有放权才能拥有更大的权力，使组织做出更出色的业绩。
在历史上，汉高祖刘邦夺取天下之后，曾经在洛阳的庆功宴上，说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”众臣听后，无不佩服刘邦。
其实，刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是一个全才，也明白自己在许多方面都不如自己的部下，而他之所以能够打败不可一世的楚霸王项羽，统一天下，主要是因为自己敢于大胆授权，重用了一群在某些方面比自己能力更强的人，而正是在这一点上，刘邦展示出了一个统帅最值得称道的才能。
我们知道，《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮，虽说能掐会算、机智多谋，但在对下属充分授权的管理方面却是欠缺的。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没能力挽狂澜恢复汉室，最后抱病死在了五丈原。在这里，诸葛亮与其说是病死的，不如说是“事必躬亲”给活活累死的。
诸葛亮的悲剧在于太相信自己，总是不相信别人，不相信自己的手下，没有充分“放权”。别人可以做的事情没有让别人去做，而自己亲历亲为，即便诸葛亮有天大的本事，也无法解决所有的难题。
本书对授权过程中可能出现的难题，比如，谁是最合适的授权对象？哪些权力是不能授予下属的？权力授出后该如何监控？被授权人要是滥用权力该怎么办？发现授权不当或被授权人无法胜任工作时，怎样收回授权而不让被授权人感到难为情？都给出了具有操作性极强的解决方案。在行文方式上，既有深刻的理论分析，又有贴切的案例描述，有理有据，读来生动有趣，一扫此类书籍的枯燥之风。
在本书的策划与编写过程中，作者得到了郑月玲、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、王沛同、唐洪飞、崔侠、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、郑海涛、郑茂章、王克友、王晓蕾、单文元、韩雪姣、王彦彦、谢俊超、闫龙、冉现荣、王郁松等人的大力帮助，没有他们的支持与参与，本书是很难面世的，在此向他们表示感谢。
限于编者水平，失误之处在所难免，欢迎各位读者批评指正。
目 录
第一章 会授权，是对领导的起码要求
别人能干的事，就绝不自己干
管得少才是管得好
管理者必须主动转变自己的角色
授权是现代管理的重要原则
不懂授权，怎好意思说自己是领导
大度升职，让下属都成为老板
不用担心，授权并不会危及自己的职权
领导不可太专权
管理的至境就是放权
放弃独裁思维，做一个授权高手
不要成为凡事包揽的老妈子
用授权调动员工的积极性
第二章 你应该把权力授给谁
选好授权对象才能有效授权
把权力授给最恰当的人
合适的人选是授权的前提
谨慎选择授权的人选
根据下属的长处授权
麦当劳的授权之道
从细微处考察授权人选
授权要量“型”而行
授权是为了培养管理者
了解员工是用好员工的前提
找准真人才，千金换一人
有效任命的五个步骤
善用高人，克服嫉贤心理
择人任事和升迁的基础
用人才不用奴才
用比自己更出色的人
英雄不问出处
管理者要敢用“有瑕之玉”
第三章 既授之，则信之
充分授权，大胆任用
甩手掌柜巴菲特
既然用他，就不要怀疑他
被信任的人都会报知遇之恩
将在外，君命有所不受
更精明而不是更辛苦地工作
重视下属的权利和力量
授权并遗忘
尊重下属权限，发挥最高水准
不怕下属“大权在握”的司令官
离开员工，让他们自行其事
用人不疑，松开下属的手脚
第四章 这样授权最有效
授权前的准备工作要充分
授权需注意的十大要点
授权所要遵循的共同准则
授权是目标管理的重要环节
充分考虑与授权相关的问题
给下属执行工作的自由与职责
将能而君不御者胜
广泛地分配领导工作
用好刺儿头
不要干预下属的工作
要把员工放到适合的位置上
为下属设立一个竞争对手
把问题交给发现问题的人去解决
把下属当资产，授权给所有员工
派你们去是经过特选的
授权充分而不过分
第五章 控制不是为了限制
既要懂得授权，也要懂得控权
授权之后需及时监督
授权后的监控是必要的
保持信任与监控的和谐
在自主与控制间保持平衡
控制全局的有效方式
撤权是有效控权的杀手锏
授权太多太过是灾难
构建有效的回馈和控制系统
授权后不能万事皆休
摸透下属的秉性是为了控制
防止授权的失控、失衡
用透明管理防止权力集中
“盯”出来的紧迫感
第六章 授权之后，要把激励贯彻始终
采用后院激励，打造三赢局面
适时赞美，一句话足以收买心灵
与其吼破嗓子，不如甩开膀子
发自内心地尊重员工
灌输危机观念，激发工作热情
目标激励比物质激励更有效
营造有利于员工发展的环境
第七章 避开授权的误区
少看学历，多看能力
不愿授权的根由
授权工作中易犯的错误
善待优秀人才的过错
一定要消除论资排辈的用人观念
这样的事不能授权
不要苛求下属的完美
关键位置上要用靠得住的人
第八章 让滥用权力的人卷起铺盖
正确对待下属的越权行为
昔日功臣该舍也得舍
让下属自己对自己负起责任
分权并非削弱领导力
让被解雇的员工心存感激
对该解雇的员工不能手软
解除功臣大权时，要采用温和的方式
让倚老卖老者付出代价
第九章 授权是一种艺术
早授权早受益
让你的下属立即行动起来
对人员进行合理的统筹安排
责备下属时，要讲究技巧
不要全权的基辛格
各担其责，实施分权管理
最有威力的授权武器
稳定人心的最佳方法
不要在属下面前摆架子
说不尽的铁腕统治
让你的助手脸露忧烦之色
早日让别人取代你的工作
使有能力的员工确立自己的地位
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